Con-ciencia y sin corbata

Muchos mensajes, poca comunicación

Por Emiliano Calvert

Hace unos días estuve en un comunicado trimestral de esos que, en teoría, deberían ser rutina.
Presentaciones limpias, números en orden, resultados buenos, resultados malos. Sin aplausos fingidos… y con una que otra frase de póster motivacional.

Por razones obvias, me voy a reservar el nombre de la empresa.
Y por el mismo motivo, también voy a cambiar el nombre del personaje.
No porque la historia pierda relevancia, sino porque lo importante aquí no es quién lo dijo…
sino qué dijo.

Todo iba normal… hasta que dejó de serlo.

Tomó la palabra “Raúl”.
Y no era un directivo más en la sala.

Nueve años al frente de una operación donde no existe el lujo de la confusión:
35 hectáreas, cientos de colaboradores y procesos que no perdonan el error.
Un entorno donde una instrucción mal entendida no genera un correo largo… genera un problema real.

Hace poco lo promovieron a Director General de la división.
Nuevo rol. Nuevo escenario.
Cambio de cancha total.

Ahora su día a día ocurre en oficinas corporativas:
200 o 300 metros cuadrados, algunas decenas de personas, silencio, pantallas por todos lados y café recién molido.

Y entonces dijo algo que nadie esperaba:

“Existe una comunicación más efectiva, precisa y fluida en una planta donde no hay aparatos electrónicos y todo es mucho más grande… que aquí, en oficinas.”

Siguió, sin dramatizar:

“Cuando tengo que interactuar con otras áreas, rara vez mando mensajes. Prefiero pedir las cosas cara a cara.”

Y ahí algo hizo clic.

Desde hace décadas Peter Drucker lo dijo claro: el mayor problema de la comunicación es creer que ocurrió.
Y, aun así, pareciera que lo ignoramos de vez en cuando.

Mandar un correo no garantiza entendimiento.
Copiar a medio mundo no crea alineación.
Sumar herramientas no es sinónimo de reducir errores.

En el entorno de Raúl eso es ley operativa:
si algo se malentiende, la línea se detiene;
si alguien asume, los riesgos se incrementan.

Crecer también puede desconectarnos

Aquí viene la parte interesante (la que no sale en los organigramas)

Muchos líderes, conforme crecen, empiezan a confundirse.
Creen que madurar organizacionalmente es poner distancia.
Más distancia.
Más máscaras.
Más “coordínalo con”.

Y poco a poco dejan de estar donde realmente pasan las cosas.

Después nos sorprendemos de que los equipos no se entiendan, de que los mensajes se diluyan, de que las decisiones tarden semanas en bajar o en subir. No porque la gente no sea capaz, sino porque el camino se volvió demasiado largo… o, como se le conoce coloquialmente: burocrático.

Henry Mintzberg lo dijo mejor que nadie:
el management no ocurre en reportes, ocurre en la interacción diaria.
En la conversación incómoda.
En el “déjame explicarte bien”.
En estar… no solo supervisar.

Raúl no estaba defendiendo un lugar ni un modelo.
Estaba señalando algo puntual:
que en el proceso de crecer no debemos olvidar que el liderazgo (y el trato directo con la gente) sí hacen diferencia.

En fin…

Hay un punto que no es menor.
Cuando existe un sentido real de equipo alrededor de una operación (cuando todos empujan el mismo resultado) los KPI’s dejan de ser un simple tablero y se convierten en el método de comunicación más claro que existe. Hablan solos, alinean prioridades y corrigen desviaciones. Todos entienden qué significa ir bien o ir mal porque el impacto es compartido.

Cuando ese sentido común se diluye y las áreas empiezan a operar como mundos separados, el KPI pierde fuerza: deja de comunicar y empieza a discutirse, a interpretarse, a justificarse.
No falla el indicador.
Falla el equipo.

Y ahí aparece la reflexión final.

No es que falte tecnología.
No es que los canales no existan.

Hablamos más, respondemos más rápido, medimos todo… y aun así nos entendemos menos. Porque la comunicación no mejora cuando se multiplica; mejora cuando se vuelve obvia. Cuando alguien se hace cargo del mensaje. Cuando hay claridad.

Y si algo escasea hoy en muchas organizaciones, no es información.
Es claridad.